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週末參加UDN主辦的活動，席間有人提問關於出版業的營收模式，之於未來怎麼因應市場快速變化，或是能做何種對策。台灣一個月出版近3000本書，一年多達4萬本，人們平均一年買書不過5本。供需嚴重失衡，出版社該如何面對市場變化與衝擊？出版社過得越來越苦，營收變得極低極薄，導致陷入經營兩難。擁抱數位還是排斥數位，內容發展的選擇成一大哉問。 席間與談人們，提出各種不同看法。但從各大出版社臉上，依然看到那些放不掉過去的矜持，還有曾熟悉商業模式「賣一本書是一本」的心態，成為根深蒂固難以擺脫的禁錮。面臨網路化、行動化、即時化、搜尋化、社交化的衝擊，傳統出版社毫無招架之力，可卻也沒有理出一個適當做法來應對。 一位提問者，提到：「如果內容數位化，是否在販售書籍時，可以採取以章節販售的方式？」這問題，問得很有趣。因為會買紙本書的人，在意看書時所處的情境。內容數位化後，內容載體從紙本轉化到數位裝置上，同樣情境所帶來的體驗，是否能因此而延伸繼承，並將內容打散以章節式的方法，提供給讀者付費閱讀，是一大哉問。 同個問題再延伸。為何不是先考慮消費者需求，而是先思考出版社的商業模式定位？如果面對市場時，不瞭解市場裡的消費動向、意向，沒辦法導向性提供消費者所需要產品時，僅只是提供可消費者較多的消費模式，這麼做，難以提高原本低迷的消費意願，反而可能增加消費決策困擾。例如購買長篇小說某一章節，可是該章節與其他章節有連貫關係，這種商品要怎麼賣？定價又是如何？ 商業模式的實現，從來就不是設計來找消費者麻煩，反倒是要令消費者於購買時的體驗變得流暢、直覺。再來思考消費延續性可否穩定發展。現在跟過去有很大不同，以前產品對單一對象賣出一次，不同人多賣幾次就回本。但現在產品要賣好，得好好維繫與消費者之間的關係，讓同一個消費者願意多回來反覆購買，才有機會面對市場巨量產品同時競爭的龐大壓力。 因為消費者在市場上可選擇的商品太多，每種商品各自強調差異化，差異至一種程度後，對消費者而言難以分辨差異。現今消費者面對巨量產品時的選擇，耐心變得不足。可同時，當消費意願發生，會較過去不同的是多花時間上網搜尋與比較。所以，怎麼經營好過去消費者在購買時所留下的良好體驗，會是產品接觸消費者時，要推展銷售的一大關鍵。 同樣問題不只出在書籍出版上，音樂出版從過去實體唱片當道年代，推進至數位化與行動化大量普及之後，人們體驗內容情境跟過去雖然相似，可在運用裝置時的體驗有根本性不同。現在人們外出，鮮少有人會帶CD或卡式隨身聽、手提音響等裝著音樂，而是一台智慧型行動裝置，裡面存放著各種音樂內容。類比到書籍上，人們還是會花時間看內容，只是大部份內容可從網路上找到替代品。 曾幾何時，消費者購買書籍，看得是出版社品牌。哪家牌子大，哪家的書就好賣。但現在印刷成本大幅降低，街頭到處都可見各種小型出版社。出版，變得不像過去那麼困難，出版社過去與銷售通路的談判優勢，也因市場巨變，從原本是相互扶持需要，變成純粹銷售計算銷量的關係。通路同樣面臨前所未有競爭，從線上一直打到線下。激烈廝殺後，小型通路難以生存，大型通路則得提供複合式服務。 通路，外在環境轉變，出版的心態是否應該稍做調整？ 於是，「新」與「舊」之間開始糾結。出版社之於越來越發達的網路媒體以及普及率高的行動裝置，將人們使用各裝置與服務的行為，狹隘定義在新媒體中。而如雨後春筍冒出來的各種網路服務或是手機軟體，也自詡為新媒體。純粹就媒體本質而論，哪來新與舊的差別，僅只是消費者或讀者喜歡將時間花費在哪個平台或軟體上，而選擇該服務的人，看中的還是其原始的內容本質。 內容，才是出版社掌握關鍵的核心價值。 只不過面臨現代海量巨大的內容競賽，內容怎麼被妥善、適當傳遞到讀者面前，成為一大哉問。就我個人觀察，出版社在這十幾年來，對出版著作鮮少行銷，書籍出版後，選擇幾個通路上一上，能賣不能賣大概一翻兩瞪眼。銷售模式跟出版概念，數十年如一日，無明顯改變。讀者真要看一本書，用心上網查找，同個題目或許能找到不少類似的內容，是不是真得透過買書來解決當下發生的需求跟慾望，答案呼之欲出。 舉兩個例子，分別是音樂跟遊戲。一樣都是出版，一個是出版音樂內容，另一個則是出版遊戲內容。兩者商業模式在過去都一樣都是靠賣斷唱片跟軟體為主。但現在一個則是往串流媒體訂閱服務發展，一個則是遊戲軟體免費並靠著遊戲內的虛擬寶物、點數來向消費者收錢。兩者之間槓桿出來的消費規模與單次賣斷有多大差距？前者靠著演唱會、周邊商品建立了龐大的粉絲經濟，後者靠著虛榮與炫耀賣出大量的虛擬數位商品。 藝人演唱音樂，靠著音樂內容推廣，觸及各類族群，間接擴大藝人聲量，引起更多關注，經營起自身獨有的粉絲經濟。再靠支持的粉絲們，從演唱會、周邊商品、握手會、代言等，獲取更大利潤的同時，持續凝聚粉絲們向心力，令原本的銷售循環從單一買斷唱片的模式，變成一段長期關係維護的體驗。或許，對唱片界而言，買賣唱片還是一大營收來源，可是或許有一天，內容本身會慢慢朝向不收費，而是變成一種行銷宣傳的基礎，有這基礎後再衍生出其他音樂商品。 活動中，一位講者提及「AKB48」的例子，恰巧台上其他講者共同呼應其例。「AKB48」從素人出道，以最貼近平民的偶像藝人為訴求。從結果論來看，CD銷售雖然可帶入不少營收，但AKB48行銷主軸是粉絲與支持偶像之間的關係連結。例如握手券、投票券、約會券、入場券等，讓粉絲有機會近距離接觸喜歡的偶像，偶像則變成非常親民的鄰家品牌。這看起來人人有機會的作法，引起粉絲們共鳴，進而大量購入CD，從中換取各類票券轉換成對偶像實際支持。 遊戲公司近年來改變銷售方式，從原先軟體賣斷，改為提供玩家試玩一個章節，或玩家只能玩半套功能。如果想玩更多，玩家得付費購賣遊戲點數、虛擬寶物、季節通關等，才能夠持續不停地享受遊戲。以前，一款遊戲出來，軟體裡的內容就是全部，想要多得沒辦法，只能等遊戲公司推出第二代、第三代，可現在因為網路與行動普及的關係，遊戲不僅跨平台，還有長期延伸發展性。內容甚至會呼應時事議題，增添與玩家之間的黏度。 手機遊戲或線上遊戲，每個月花費從數千元到數百萬的玩家大有人在。通常玩家願意掏錢出來的遊戲有一大部份都是將某些功能、裝備、屬性鎖定在付費項目裡，引導玩家要獲得更好的東西得付出更多代價。但有趣的點在於「要是玩家不願意付費，只想體驗遊戲，一樣可以免費暢玩」。正因為這「免費」，擴大遊戲基礎族群，令遊戲不再只與電腦互動的軟體，而是可用來交友、互動，甚至是炫耀、炫富，滿足自我的虛擬世界。 活動中另一位業界資深講者舉「玩具總動員」電影為例。電影本身可能就是一部兩小時超長廣告片。電影開拍時，已奠定後續其衍生出來的各種商業機會。例如片中的角色經濟，從角色著作權的授權，到玩具生產，再到家庭日用品，各式各樣商品，遍佈消費者生活周遭。電影票房收入達數億美金，但周邊衍生出來的授權商品經濟則可高達數十億甚至數百億美金之譜。 付費標的逐漸產生變形，不再是一刀兩斷的買斷，而是長期關係維繫。 幾個例子說明過後，回到討論數位內容的銷售形式與現況。內容似乎不再只是一次、兩次的產品買賣，而是產品成為消費者建立長期關係的敲門磚。像遊戲，為玩家開了扇窗，製作者一次又一次從遊戲價值中提煉出更符合消費者期待的商品，刺激消費者願意花費更多穩定、持續的金額，支持各類內容產製。內容形態不拘形式，可以是原有內容產品的延伸或替代，甚至藉授權來開發完全不同領域的產品。 如果內容銷售要的不只是短暫買賣關係，而是買賣雙方長期互相依存的關係，內容是不是完全存在自營平台或載體上，似乎不那麼重要。換個角度談，要是內容能在產出初期，就以某種商業導向為目的去製作，目的寄望在閱讀者能主動大量擴散、分享，進而提高其原始商業目的「令內容所包裝的商品被更多人知道與看到」，那內容在他人非經授權同意的狀況下，轉載到各大媒體、服務裡，擴大該內容觸及目標對象的深度與廣度，並不違反該內容在商業化後可能帶來的廣大觸擊機會，同時建立起與目標對象的關係。 內容是關鍵，不過更應該著眼於產出內容的人，該人與粉絲的關係聯繫。 音樂，看的是演唱藝人；遊戲，看的是製作人；電影，看的是導演；出版，看的是作家。因此，以現今社交發達的年代，內容產出者，可以與其支持的粉絲建立緊密並正向關係。產出的內容變成鞏固該人與粉絲間緊密之橋樑，經營一龐大且凝聚力強的社群，再從該群體中萃取潛藏的商業價值，進而將各種衍生商品供給至社群中，換個方法轉換出比起原本買斷內容要來得大更多的經濟市場。 或許至今很多產製內容的人，還無法拋棄自己辛辛苦苦做出來的內容變成行銷自己的手段之一。但市場快速改變，消費者基本需求雖然不變，可接觸內容以及體驗內容的方法卻變得更加多元與快速，速度之快，可能產出內容的人還沒有意會到該怎麼處理與面對，已被遠遠拋在後面無法靠近。但有一點不會改變的是： 「產出有價值內容的人，依舊散發吸引人們靠近並擁戴的魅力，而這魅力是現在人們想要、需要的渴望，滿足他們各類渴望，正是所謂市場機會。」 （本文已獲作者同意全文轉載） | 
