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馬化騰的七種武器 一位創始型企業家的性格和才能，將最終決定這家企業的所有個性。就如同蘋果從來只屬於賈伯斯一樣，騰訊從氣質和靈魂的意義上，只屬於馬化騰。在騰訊這個案例上，我們看到了馬化騰團隊所形成的極具個性的核心能力，我將之概括為「馬化騰的七種武器」，它們包括： 第一種武器：產品極簡主義。
由於起始於一個體積極小的ＩＭ工具，騰訊從第一天起就天然地具備了「產品」的概念，馬化騰本人是「細節美學」和「白癡主義」的偏執實踐者，這在中國乃至全球互聯網界都是早慧的。在ＰＣ時代，它的優勢並不明顯，而ＰＣ移動互聯網時代，則成為最具殺傷力的公司哲學。騰訊也是工程師文化與產品經理文化融合的標本。 第二種武器：用戶驅動戰略。
早在二○○四年，馬化騰就提出，互聯網公司具有三種驅動力，即技術驅動、應用驅動、使用者和服務驅動，騰訊將著力於第三種能力的培養。在相當長的時間裡，騰訊團隊探索並發掘對中國用戶的虛擬消費心理的掌握，他們把「虛擬道具」重新定義為用戶的「情感寄託」。在技術上，騰訊形成了大數據下的使用者回饋體制，在應用性工具創新方面，提供了諸多中國式的理解。 第三種武器：內部賽馬機制。
在互聯網世界裡幾乎所有創新，都具備顛覆式特徵，它們往往突發於邊緣，從微不足道的市場上浮現出來。身在主流並取得成功的大型公司對之往往難以察覺。在騰訊的十八年發展史上，決定其命運的幾次重大產品創新，如ＱＱ秀、ＱＱ空間及微信，都不是最高層調查研究決策的結果，而是來自中基層的自主突破，這一景象得益於馬化騰在內部形成的賽馬機制。 第四種武器：試錯迭代策略。
與以標準化、精確化為特徵的工業經濟相比，互聯網經濟最本質的差異是對一切完美主義的叛逆。「小步、迭代、試錯、快跑」，是所有互聯網公司取得成功的八字祕訣。它要求公司在研發、回饋及迭代上，形成完全不同於製造業的制度構建。在這一方面，騰訊的表現可謂典範。 第五種武器：生態養成模式。
做為全球員工規模最大的互聯網公司之一，騰訊提供了管理超大型企業的中國經驗。馬化騰是進化論和失控理論的擁護者。面對巨大的不確定性，他試圖讓騰訊成為一家邊界模糊的生態組織。他在ＱＱ時代就提出讓互聯網「像水和電一樣融入生活當中」；在二○一三年前後，他進而提出「連接一切」和「互聯網+」的理念。在對內、向外的雙重延展中，騰訊形成了柔性化的組織及競爭模式。 第六種武器：資本整合能力。
騰訊是最早獲得風險投資的中國互聯網公司之一，但是，一直到二○一一年之後，才真正形成了自己的投資風格。馬化騰和劉熾平將騰訊的開放能力定義為流量和資本，將前者的優勢和戰略構想轉化並放大為後者的動力。騰訊是中國互聯網企業中最大、最激進的戰略型投資者之一。 第七種武器：專注創業初心。
創業於二十世紀九○年代末的馬化騰，是改革開放之後的知識型創業者。在他的創業初心中，改善財富狀況的需求並不及他對興趣和改造社會的熱情。在十八年中，馬化騰幾乎摒棄了所有的公共表演，而一直沉浸於產品本身，這構成了他最鮮明的職業特徵。 （完整內容請見 《騰訊傳》） | 
