要提升對企業的附加價值，會計學應該加強對競爭生態與競爭對手的討論。而為了更深入分析企業競爭，筆者曾向讀者介紹所謂的「1325」法（參見會計研究月刊2014 年11月號）。其中，「1」指的是聚焦於一個關鍵的財務數字（例如現金流量）；「3」指的是把關鍵的「1」按照營運、投資，及融資活動三大構面進行分解（例如股東權益報酬率）；「2」指的是「知己知彼」，例如，把自己與競爭對手，針對重要財務數字或比率，做十年甚至二十年的趨勢分析。而「5」則可以聯結 孫子兵法開宗明義的《計》篇，針對「道天地將法」五個面向，讓決策者深入思考自己的勝算為何。
「下駟對上駟」戰法 面對強敵贏得勝利
在本文中，將進一步向讀者介紹筆者所發展的另一個分析工具—「上下都亢法」。所謂的「上下」，完整的說其實是指「上駟、中駟、下駟」，它源起於史記「孫子吳起列傳」中有關戰國謀士孫臏的記載。孫臏發展出「以己下駟對彼上駟，以己上駟對彼中駟，以己中駟對彼下駟」的戰法，讓賽馬整體實力較差者，反而可以因為資源巧妙的配置而贏得勝利。兩千多年來，這幾乎是弱者面對強敵求生存、圖擴張的不二戰法。例如，台積電集中臺灣菁英（上駟）於半導體製造，而先進國家的製造業員工平均而言屬於中駟或下駟，因而增加在全球競爭中取勝的機會；聯發科在發展初期，聚焦於多媒體影音晶片的設計，避開產業中霸主英代爾（Intel）「上駟」匯集的微處理器及周邊產品，因而可以避免過早被強敵鎖定攻擊的危險。對財報分析而言，筆者發現同時分析競爭族群中的「上駟」（國際領導公司）、「中駟」（區域領導公司）與「下駟」（地頭蛇），最具有啟發性。例如，以機電產業而言，「上中下」可以分別設定為美國的愛默生（Emerson）、臺灣的台達電，與中國大陸的匯川技術。前兩家公司，筆者在前文中已做過分析，不再贅述，匯川則非常值得進一步了解。匯川創業於2000 年，技術團隊來自於華為科技，2010 年才正式上櫃。匯川目前員工約2,000人，2012年營業額約為人民幣12億元，利潤約為人民幣3 億元。做為工業自動化產業的後進者，匯川自知無法在產品的廣度和深度和台達電競爭，它的戰法是更聚焦於對行業客戶的特殊需求，而且很快就跳脫產品導向的思維，進入服務與解決方案的領域。例如，匯川發揮地頭蛇對周遭環境的敏感度，聚焦於建築業中的電梯控制方案，並且不計成本的先拿下該行業的幾個頂尖客戶，因此很快的席捲電梯業，並且取得相當優厚的利潤。匯川毛利率高達50%，淨利率約為27%，股東權益報酬率也有12%左右。
中國大陸某些企業，仗著政府融資的協助，往往過度舉債擴充，會在產業不景氣中嚴重受傷。例如，中國最大造紙公司九龍紙業，因為產能過剩，股價在2009年中下跌了97%。但是匯川完全沒有這種盲點，它的長期負債一直控制在1%之下，幾乎可以算是零負債企業。相對於台達電的有機式成長，匯川上市以來就積極的購併同業，著重在工業自動化控制新技術的取得，與充實自己提供整體解決方案的能力。匯川資金充沛，手中隨時擁有20億元以上的現金，可以快速的進行後續的併購案。目前匯川的主要成長策略是進口替代，主要的攻擊對象正是台達電。而台達電部分事業研發主要在臺灣母公司，而製造生產在中國的模式，容易出現對在地需求不夠深入的缺點，讓地頭蛇有可乘之機。
【完整內容請見《會計研究月刊》2015.4月號】
